再论如何激励员工
《再论如何激励员工》（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?）“双因素理论”的提出与“工作丰富化”的开创性研究，奠定了赫茨伯格在管理研究领域的大师声望，他的思想一直带给组织的管理人与领导者新鲜的启示。
书籍概述
作者：[美]弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923-2000）——美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。
首次出版：1968年
全书名：《再论如何激励员工》（原书名：OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?即：再问一次，你如何激励员工？）（又译：《再论如何激励职工》）
书籍简介
在激励因素理论取得成功以后，1968年，赫茨伯格在\u003c哈佛商业评论\u003e杂志上发表了《再论如何激励员工》这一成果，再次回顾了双因素理论出现的背景和该理论的内容，分析比较了在这个问题上各种理论学派的观点及他本人理论所处的地位，由此引出了职务丰富化的论题，介绍了职务丰富化的原则和实际应用。该文重印后共售出100万份，使其成为该刊有史以来最受欢迎的作品。
《再论如何激励员工》是赫茨伯格最为著名、影响力最大的著作。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此有着积极的意义。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，他的理论指导了诸多管理人的管理实践，随着时代的进步与生产技术的发展，赫茨伯格的理论愈发显示出应用性价值。
作者简介
弗雷德里克·赫茨伯格是美国的行为科学家、心理学家、管理教育专家，研究激励理论的知名学者。他提出了著
名的“激励—保健因素理论”，即“双因素理论”，这是基于赫茨伯格与同事们进行广泛实证调研的基础上的理论，因此具有相当的可信度与说服力。赫茨伯格在总结调研结果中发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。这就是双因素理论，是赫茨伯格最主要的成就。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。在激励因素取得成功以后，经过一段时间的间歇，赫茨伯格回到了与他于1968年在《哈佛商业评论》杂志上发表过的一篇论文的争论上，这篇论文的题目是：“再问一次，你如何激励员工？”重印后共售出100万份的成绩是其成为该刊有史以来最受欢迎的文章。赫茨伯格还在各种学术刊物上发表了《再论如何激励员工》等100多篇论文。在美国和其他30多个国家，他多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格在管理学界的巨大声望，是因为他提出了著名的“激励与保健因素理论”即“双因素理论”。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
书籍评价
《再论如何激励员工》回顾了作者曾经提出的著名“激励－保健因素”理论。这篇著名的论文一直被评为《哈佛商业评论》上最受欢迎的文章。该文对激励问题所作出的分析至今仍有相当的借鉴价值。赫茨伯格在管理学界的巨大声望，一方面是因为他提出了著名的“激励－保健因素理论”即“双因素理论”，另一方面是因为他对“职务丰富化”理论所进行的开拓性研究。
保健因素、激励因素与工作关系
20世纪50年代末期，赫茨伯格及其同事对代表着匹茨堡工业横断面的200位工程师和会计进行了一次调查。其结果显示，让职工感到满意的往往是如下五种因素：成就、赞赏、工作本身、责任、进步。最容易导致职工不满的也有五种因素：良好的公司政策与管理方式、良好的上司监督、工资、人际关系、工作条件。赫茨伯格的研究中有两点只得我们注意：第一，导致工作满意感的因素与导致工作不满意的因素是彼此独立而不同的。第二，这两种感觉不是相互对应的。工作满意没有工作满意、工作不满意没有工作不满意。产生对工作不满意的因素是由于人们强烈要求他们物质和社会需要不被剥夺。赫茨伯格在积累大量资料的基础上得出结论，对工作满意起主要作用的因素（占81%）是关心增长和发展的激励因素，而对工作不满的主要因素（占69%）则是因为环境的因素。
职业的丰富化
“职业扩大化”的原则，要求工作发展成一种包括新的能为雇员提供心理成熟的机会以及各种条件的职业。重要的是这些方面都能得到发展。下层职业的内容越是丰富，传统意义上的“在职”领导人就越过剩。但这并不意味这减轻上级的工作，赫茨伯格及其同事们在研究了若干公司后发现，领导人员自己可以比以前更自由、带着更多的管理色彩去从事他们更重要的工作，而不是去检查自动控制设备的每一个运转步骤。在管理者看来，要迎接的挑战就是要使工作机构焕发出动力来，并通过公司的决策、技术指导、工作条件等方面的改善为组织成员提供充分的保健因素。
调研报告
《再论如何激励员工》的实际应用
人才很多，但可以雇佣的人才很少；可以雇佣的人才，即使进入企业，往往会在很短的时间内离职，年轻雇员的平均任职时间甚至不超过两年……全球知名人力资源咨询管理公司DDI与美国人力资源管理协会合作，日前进行了一项关于中国留才状况的调查。参与调查的人员包括215位人力资源管理者和862名员工。与以往的调查不同的
是，此次调研，81%的受访企业是像中国移动通信集团、伊士曼柯达公司这样的大型或跨国公司，甚至采用了超过100次的专业的一对一电话访谈。调查报告表明，在令员工最满意而选择留职的职业要素中，优秀的领导者排在了第一位，其次是企业荣誉感，排在第三位的是合作的团体。这一次最新的调查结果与传统人力资源管理的观念恰恰相反，在以往的观点中，优秀的领导者只在留住人才的诸多要素中排第三位，排在前两位的是学习和成长机会以及薪金报酬。 61%的中国员工准备跳槽
雇员的任职时间越来越短，换工作跳槽的频率越来越快，虽然管理层包括HR（人力资源主管）们都在努力改善这种状况，但调查报告中显示的数据，还是表明这些问题愈演愈烈。根据调查数据，年龄介于25～30岁的雇员，在一份工作上的平均任职时间为1～2年；与这个统计数据相对应的是，在所有调查的人员当中，只有8%的中国员工有敬业投入。报告指出，所有的敬业投入包含很多的大方向，有没有敬业投入结果会差很多，员工的绩效、团队的绩效和组织的绩效都会差很大。调查显示，员工的任职时间越来越短，相应离职率越来越高，员工的离职率从几年前的平均6%～8%增长到了现在的14%～20%，这个高离职率的背景是薪资增长程度在中国每年有平均9%～14%的增长率，同期美国每年平均的增长率只有2%～5%。
在这些频繁流动的雇员里面，谁最可能离职？哪一个层级的雇员离职现象会比较严重？是高层还是基层？HR一般认为，高层不太容易离职，任职时间会比较久，相反会认为员工走得比较快；而员工则说，高层会走得比较快。实际上，根据调查的结果显示，企业高层受到环境的诱惑很大，所以不是只有基层员工才跳槽，中高层的主管离职率会更高。
HR有时错估了员工离职的原因
“对于员工跳槽的原因，企业人力资源部门在某些方面做出了错误的判断。”报告对传统的人力资源管理进行了批判：他们往往把员工跳槽归结于对工作不感兴趣、收入不高，但是，在对那些刚刚跳槽的受访者的调查中发现，与管理者关系不融洽、无法适应企业文化是造成他们跳槽的重要因素，而这些因素在传统的观点中却很容易被忽视。